2005十大人力资源管理案例 人力资源 阿里巴巴商业资讯
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　　目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大。如何能突破重围解决这些问题，除了聆听专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏精彩的HR管理案例了！
　　以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，希望借由这些业内成熟模式的运作给HR从业者们提供前瞻性的方向。
　　该竞赛是世界上唯一一项面向全球大学生的商业策略竞赛，吸引了包括哈佛、沃顿(Wharton)、西北大学、法国INSEAD学院等顶尖商学院的参与。比赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每位渴望成为未来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但近乎现实的网络空间里，通过运用他／她们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。[全文]
　　·欧莱雅招聘：全球在线商业策略竞赛
　　·欧莱雅招聘的三大启发

　　IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBM China 四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。[全文]
　　·IBM：企业领导力后备军发展计划
　　·IBM：一定是行业内优秀者
　　·IBM：长板凳上的接力棒传递


　　IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围，创造性地运用知识管理的三个阶段，弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值，真正做到留住了员工的工作经验。[全文]
　　·明基：留住员工大脑的知识管理
　　·明基如何启动与员工的心灵契约

　　爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。[全文]
　　·沃土计划：爱立信能力管理实践　　·爱立信人力“连环计”
　　·爱立信培训 “新兵老手”一个不少 ·爱立信的育人理念


　　TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程，有力地保证了TCL国际化当中的人才补给。[全文]
　　·GLP：锻造TCL国际化精英团队
　　·TCL：提拔是对员工最好的激励
　　·TCL快速成长的“幕后力量”

　　作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长，新招聘大学生的人数以每年100%的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展，同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳，为今后发展打下良好基础，奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划，全面培养应届毕业生的技能及素质。[全文]
　　·奥的斯 新员工培训方案
　　·奥的斯电梯公司的用人标准


　　为破除“大企业病”，海尔的管理创新就是“SBU（小型业务单元）”，管理和考核到人，使海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，自主经营各负其责的企业老板。极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。[全文]
　　·SBU：人人都是小海尔
　　·从“三工转换”到“负债开发”
　　·海尔的80/20原则

　　兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部，如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性？如何既要考虑整个集团的战略发展需要，发挥规模优势，又要能够兼顾各事业部的实际情况，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下？[全文]
　　·希望集团经营管理层激励方案
　　·希望集团的用人机制
　　·希望集团 用人设岗效益为先


　　联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。方案经过一年的运行和完善，整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统。现在公司考核管理的整体效率得到大大提升。[全文]
　　·联想：业绩导向下的改革方案
　　·联想 一座“人才集中营”
　　·联想的人力资源管理经验

　　被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡，这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理，在企业中导入BSC理论，这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的提升。[全文]
　　· 平衡计分卡在万科：一只脚在现在一只脚在未来
　　· 万科：测评在选聘时很重要
　　· 万科：人才是资本