改造组织，让你的企业有未来

如果建立起合理的组织，高效就是必然的结果。如果缺少合理的岗位，则如同大公园里缺少厕所一样，无论怎样规范管理，都会有人随地大小便。



有人向我提出这样的问题，为什么我的团队人员不断增加，我却越来越忙呢？有时候甚至做梦都在想工作的事情，压力非常之大，很难想象，当销售规模进一步扩大以后，我会怎么样？而很多比我们做得更好的企业，是怎样解决这个问题的呢？也有人这样问我，为什么我的新营销策略难以贯彻下去？为什么我总是很难实现市场整体策略变化灵动，持续推进营销创新？那些看上去笨重的大公司，特别是跨国快消品公司，表现轻盈，整体市场策略精准而富有变化，而我的小公司却缺乏活力和生气，市场反应缓慢。大象灵活而蚂蚁笨重，不合常理呀？



我的回答很简单，只有两个字：组织。



什么是组织？组织就是让一帮人在一起按照同样的价值观、作业流程、制度和方法去做事的组合状态。它之所以能够完成一个人无法完成的任务，原因就在于合理地分工。相当于一条生产流水线，每一个环节工人只完成相对固定的动作，然后，把所有高效率的生产联合起来形成产品，这样极大地提升效率。组织的奥秘也在这里，给了每一个员工一个具体的工作岗位，并且调动其主观能动性来完成任务。建立起了合理的组织，高效就是必然的结果。



作为管理者，要做的事情就是设定合理的岗位，清晰界定每一个岗位职责和每个岗位之间相互工作协助的机制。而要构建合理的组织，就意味着要对不合理的组织结构和工作流程进行改造，在这个过程中，合理的岗位设置是基础，一个组织缺少一个合理的岗位就如一个大公园里缺少厕所一样，无论怎样规范管理，都会有人随地大小便。关于组织改造我想举两个例子，以便大家更直观地理解。

　　案例一：



重设开票员职责，防范业务风险



某公司以往销售以批发给代理商为主，但近年竞争激烈，公司新推出几款产品，成立新团队，厂商联合做市场，实行一商一策、一店一策的灵活销售政策，强力打开终端。但是，在一年以后，初见成效的市场出现价格混乱。而且客户的应收账款问题、仓库发货价格混乱问题、促销政策乱执行问题等层出不穷。



如何解决这些问题，并保持新产品在市场的竞争灵活性呢？该公司决定加强财务管理，约束销售部门的不规范行为。通过分析，得到了下面的组织架构：（见表1）



研究这个财务管理架构，我们发现，有一个岗位非常重要，即开票（这个岗位可以把它放在财务部，也可以放在仓库部）。这个岗位是信息枢纽，汇集了销售信息、仓储信息、财务信息。但是，原先的开票岗位很简单，只是照销售的单子开票。如果改变这个岗位的职能设置，增加其审核功能，增加其客户管理功能，则财务混乱的问题可以大幅度缓解。



于是，该公司对开票员的岗位进行了重新的设定，赋予了全新的职能。所有客户的最新信用体系档案都在它那里，当销售单流向开票员，开票员首先审核客户信用等级，是现款客户、周结客户，还是月结客户？再审核客户账户情况，有无欠款、欠款在额度内还是超过额度？还要审核是否符合公司现有促销条件等等。通过开票员的审核，欠款问题得到大幅度缓解。每一个新增的信用客户一经签字批准，会直接下发一份给开票员，同时公司促销政策也会在第一时间传达到开票员手中。



这样，流程就变得可控制了。业务员每天将客户订单带回公司首先交给开票员，开票员会根据订货客户的信用情况及当前公司的促销政策来审核每一笔订单，确认此订单能否发货以及发货价格是否符合公司（促销）政策，审核通过后会统一传给仓库部的库管，库管归类以后交给配送，由配送统一发货给客户。当送货员将货送至客户处会将带回的货款（现款客户）或者是欠条（信用客户）交给出纳，出纳将整理出欠条信息（客户名称、欠款日期及欠款额度等）传给开票员，开票员当日将此信息输入客户信用管理系统，客户信用管理系统将根据信用客户欠款日期和欠款额度随时提供“风险客户名单”（接近或超过信用线的客户）。通过这个组织架构图，你可以看到开票这个岗位是非常重要的，没有这个职位相应工作由出纳或库管去做都很难做好，要么出现发货价格不统一，要么出现客户拖欠货款或死账。



为更好规避财务风险，该公司还专门设置总账组和应收账组，应收账组专门处理信用客户的管理，包括申请、变更（信用升级或降级）和追款等具体事务，进一步规避业务风险。

　　案例二：



建大市场部，打造强劲执行力



关于新营销策略执行问题，我想用以前给一位朋友交流的案例来说明。这是一家知名饮料企业，每个旺季都有两到三个贯穿始终的主题活动，在多个层面与竞争对手展开激烈竞争。他们用良好的流程和岗位设计，保证了活动执行到位，并且有效遏制对手。（见表2）



与白酒企业的岗位设计相比较，我们从中可以看到一个明显的差别：白酒企业往往采用“大销售部”，而这家企业采用的是“大市场部”的设计。



国内大多数企业营销部的设置实质就是销售部，即使有市场部的设置，也更多是从属于销售职能，所以企业多数营销策略的规划只能基于短期，长远的规划不能做，因为没有这样的组织机构，多数的政策往往由销售部发出，而销售部又是以短期销售额的完成为首要目标的，这是由组织价值观决定的。



我们再看大市场部方式。销售部的职能在“萎缩”，变成了一个“纯执行”的部门，而市场部的职能在“放大”，以至延伸出另外新的职能部门（KA部、冷饮部和流通部），注意这里以渠道为划分的部门并不是以销售为目标，而是基于渠道的策略制定和规划，包括实施指导，市场部以不同品牌为载体来规划一系列策略，这样的分工可以让企业更加系统和长远地规划未来。



实际上，洋酒在中国市场快速发展的原因，很重要的一点就是，它们在组织结构上市场部的职能同样很强大、很系统，绝大多数的资源都是通过市场部投放出去的，市场部真正成为“花钱的部门”，而销售部作为纯粹业务拜访的部门成为真正“挣钱的部门”，我们看到国内大多数酒水企业的销售部是既挣钱又花钱的部门，怎么能够专业呢？



很多人会说，中国的市场很复杂，很难用一个大一统的策略来做全部的市场，所以，策略应该由销售部提出，因为销售部了解具体情况。对于一个初生的小企业，这也许是正确的选择，但是如果是有一定市场基础的大企业，一定是错误。随着竞争的加剧，市场同质化程度越来越高，对策略的系统性要求也越来越高，所以市场部职能的扩大和销售部职能的收缩应该成为中国企业成长背后的组织形态，而且这是一个必须要迈过的坎，否则就会成为更加明显的劣势。



实际上，组织结构没有好坏优劣，只有合理与否。中国很多的企业都是在短短几年的时间发展起来的，大多从业务起家，所以就会形成重销售轻市场的状况，这是可以理解的。但企业领导者一定要清楚：企业在每一个阶段都要考虑不同的组织结构和业务流程的创新，否则企业的发展一定会遭遇瓶颈。只有具备这样的认识，才有行动的可能。华为的任正非，在2000年以后认识到现代化制度和流程的重要性，就花费上亿美金邀请IBM为其进行流程改造，并提出“先僵化、后固化、再活化”的口号，一开始要无条件“僵化”地执行咨询公司提供的流程和制度，通过一段时间的运行将其固化下来，最后再根据企业情况进行一些灵活处理。经过痛苦的流程再造，华为终于一飞冲天，很快超过200亿的瓶颈，并持续快速发展。 （来源：新食品）