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在距离北京2008年北京奥运会开幕还有448天的时候，《新财经》记者采访了伊利集团董事长潘刚。作为北京2008年奥运会乳制品赞助商，伊利大厦大厅正前方的倒计时表，让记者对这一天留下了清晰的印象。
伊利是个拥有3万多员工，主营业务收入高达163亿元的上市公司。企业大了，人员多了，机构设置不合理、多重领导等“大企业病”的发生概率就越高。但潘刚管理这样一个庞大的企业，似乎并不用费太大的力气。
潘刚先生在采访中表示：伊利之所以几十年如一日健康而快速的发展。靠的是合理的规章制度，还有人性化的管理。要在“湿润”的空气中去坚决执行和贯彻制度。伊利一方面坚决遵循“法制”大于“人制”的理念；另一方面，用人性化管理去促使“法制”能够更好的执行。毕竟，这么大的企业绝对不能光靠人治，一定是靠法治、靠制度；最后就是依靠企业建立完善的流程制度和合理的授权。
潘刚所说的“授权”是在“放权”的前提之下。伊利拥有五大事业部：液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大产品事业部和原奶事业部，原奶事业部为前面四个事业部提供原料保障，在管理上相对分散。
潘刚喜欢将这五个部门形容为五个手指头，“五个手指再有力量，也不如拳头更有力量。”话是这么说，要把五个指头变成一个拳头，是需要大脑的控制和引导的。2005年，潘刚开始考虑如何充分利用事业部的资源，进行更好地配合和整合。毕竟，企业参与竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争，需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力，在相互配合中发挥自己的优势。
“我并不是把所有的权力都集中到董事长、总裁这里，而是分散到各个职能部门，再实行集中的精确管理。例如，伊利集团人力资源部门就要把五个事业部的人力资源整合起来，进行人才的整体调配，把每一个人都放在合适的位置上；在技术研发部门，要把五个事业部的技术研发力量整合起来，去推动，进行协调配置，使得各个事业部达到资源共享，实现资源优化。”潘刚说。
他同时表示：“在‘收’的同时，我也在充分地‘放’，我将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，让他们更好的发挥自己职权内的能动性，收放自如，企业的资源利用效率最高，这样的企业发展就会又快、又好、又稳定。”
在伊利，员工平均年龄只有26岁，年轻就有激情。激情其实也算是一种企业文化，尤其是对于一个新生不久的企业，更是一种优质的源动力。
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