优化员工投资回报率

一、前言
人是关键的因素，在最近的一项调查当中，一名高级管理员工对Anderson
Consulting（埃森哲）咨询公司这样讲，"人是关键的因素，他们是决定我们这个
公司成败的唯一重要因素。如果他们是一些具有主动精神、受过良好教育、勤奋
工作并充满热情的人，我们就能够取得进步。反之，我们就将停滞不前。
如果这个为人们所广泛接受的观点是正确的，为什么现在的企业组织却没有
对员工进行更为优化的管理呢？为什么员工绩效没有更有效地与组织的整体业
绩以及效益状况挂钩呢？我们总是在谈论"战略性IT"，而为什么没有人谈一谈"
战略性员工绩效"呢？
找出这些问题的正确答案对于那些期望在下个世纪取得成功的每一家公司
而言，都具有至关重要的意义。根据由Anderson Consulting 以及Economist
Intelligence Unit 共同编写的报告"展望2010：设计明天的组织"在全球范围内接受
调查的高级管理员工当中，有75%的人将员工绩效视为优先于生产力以及技术因
素的一项竞争力资源。有80%的高级管理员工认为，到了2010 年，"吸引并留住
最佳员工的能力"将成为影响企业战略的首要因素。
目前，组织正在由过去的劳动力过剩进入劳动力短缺，特别是专业员工，或
者是所谓"知识劳动力"的短缺。为了保持竞争力，组织不仅要创造一种能够吸引
优秀人才的企业文化，同时还要设计一种提高员工绩效的环境，以便在面临潜在
的员工短缺形势下，对员工的生产力以及员工对公司整体业务所发挥的作用进行
优化。
在这一过程当中，需要解决两个主要问题。首先，尽管企业的高级管理员工
已经开始意识到员工对于公司整体业绩所具有的重要意义，但是他们的行动却表
现出全然不同的，而且也是非常根深蒂固的态度：劳动力无非是另一种生产方式
而已，应当尽可能廉价地获取、尽可能有效地使用，而一旦经济环境发生变化，
就应当尽快加以调整。当这些高级管理员工思考有关员工问题时，他们考虑到的
是人力资源；当他们思考员工发展的问题时，他们想到的是培训。也就是说，他
们所考虑的都只是成本问题。

但是，即便全世界的企业管理员工都真心实意地相信上面所说的原则，也还
会有第二个问题存在。这就是，迄今为止还没有一个比较全面的方式能够指导公
司应当如何将提高员工绩效纳入公司的整体业务经营中。
二、以人为本的管理方法
那么，一家公司究竟应当如何投资于提高员工绩效，并且应该如何考察这一
投资所产生的战略上的以及经济上的效益？作为出发点，我们应当建立一个能够
让企业家对于员工绩效问题达成共识的框架。如果运用智慧和热情来落实这一构
想，它就能够建立起一种共同的发展机制，进而设计出一个员工绩效环境，使之
与公司每一方面的业务--技术以及业务创新、战略目标以及盈利等--都直接挂钩。
有许多公司已经为我们提供了活生生的例子，说明如果公司在采取某个行动
时没有很好地将员工因素考虑在内，就会出现怎样的结果。有一家大型石油公司
曾果断地采取了拓展新市场的战略。两年后，这家公司不得不承认自己的失败，
又回归了它的传统业务。而它之所以失败，是因为该公司的文化--即公司的员工
--不仅拒绝这一战略，甚至还积极地破坏这一战略的实施。一家制造企业引进了
一个新的企业应用软件。这项技术确实很有效，但是当完成了向新技术的转化工
作后，公司却发现自己没有充分重视如何引导员工积极地与这项技术进行互动这
一问题。这项业务没过一个星期就不了了之，什么效果也没有。
你也许听说过："战略是正确的，流程不存在问题，技术也无懈可击。但是
我们把人的问题忽略了。"
员工绩效框架并不是考察某项业务结构的唯一途径。它应当是一种有意识的
以人为本的工作方式。它将员工--特别是决定着员工绩效的个人能力以及动力因
素--放到了核心位置，它还阐明了整个员工绩效体系所具有的丰富内涵。与此同
时，这一框架还明确表明，不能孤立地认识员工绩效问题。任何企业都是一个复
杂的、具有适应性的体系--就像一个生态系统一样--而且如果将它的任何一个部
分与其它部分割裂开来，就不能得到很好的认识和了解。
可见，员工个人是置身一种组织架构中的，这种组织架构也许会有利于员工
个人的能力、动力转化成实现组织业绩的实际行为，也许会起阻碍作用。这一组
织框架是由一些有影响力的因素构成的，包括那些人所共知而且也有着完备记录
的对业绩产生了影响的活动，如组织结构、企业文化、招聘、绩效管理以及支持、
培训、领导力与沟通等。
反过来，对于上述这些因素而言，它们又受到其它一些层面的影响，例如公
司的运营层面，特别是流程以及技术；公司的战略层面，包括企业整体战略以及
下属业务单位的战略；还有外部环境层面，这方面的施加影响因素无法得到控制，
但是在制定任何绩效方案时必须将这些因素考虑在内。
三、建立员工绩效框架
这一框架告诉了我们哪些以前不了解的事情呢？实际上，如果孤立地来看，
构成这一框架的每一个方面都不是什么新东西。真正有新意的是，它提供我们解
决优化员工绩效问题的整体性方法。每一个组成部分都无法独立地完成这一目
标。正如医生为诊断和治疗疾病而必须具备对人体解剖学的全面知识一样，如果
一家公司的高级管理员工要对公司的状况进行诊断并保持它的健康运转，就需要
对员工绩效体系具备全面的认识。
员工绩效框架具有以下一些优点：
共同的语言与认识。员工绩效框架为我们提供了一种共同语言，从而使工作
在公司不同职能部门的成员能够相互探讨涉及到人的问题。对于员工绩效真正含
义的共同认识可以使人们得出一些非常深刻的见解。曾经有一名政府高级官员看
到这幅框架图，当时他立即将手指放在了图中的"动力"一栏。他说，"瞧，这就
是我们的问题所在。我们一直忙于帮助人们学习新技术，去做一些新的事情，但
是他们并没有从事这些活动的动力。所以我们没有取得成功。"
跟踪互动。这一框架能确保在设计新的绩效环境时，不会将那些综合的互动
因素，或者说那些可能产生多样结果的行动忽略掉。举例来说，因为使用了这一
框架作指导，最近经过重新设计后，美国邮政的工作流程的成功可能性随之增加
了。由此，管理者可以将这一流程变化中给人感受最为强烈的部分记录在案，从
中发现究竟是哪些管理方面的干预--即来自于框架组织层面的因素--能够为投资
带来最大的收益。
类似的综合互动最近还出现在美国大陆航空公司（Continental Airlines），
在该公司总裁兼首席运营官Greg Brenneman 负责下，公司进行着重大的组织变
革和改组的工作。Brenneman 在发表于Harvard Business Review 的一篇文章中
说，当他接手这家陷入困境的公司时发现自己"从来也没有见过像大陆航空这样
运转严重失常的公司。"有趣的是，他采取了非常人性化的方式来解决这一问题。
由于公司高层不断地进行人事变动，公司员工采取了无所事事的策略来应付看来
是无休止的管理层调整。他说，"经理们焦虑万分，却又无能为力"。
Continental 公司状况的好转是反映如何在整体业务业绩中跟踪互动以及影
响（特别是那些与员工相关的互动和影响）的一个经典案例。明确的企业战略以
及运营战略配合以非常敏捷和强有力的行动，为Continental 公司的成员提供了
方向，并确保他们得以优化自己的工作表现。战略应当是明晰的，而战略的实施
则应当更为明晰。
诊断工具。这一框架可以用来对某个绩效环境进行"完整性检测"。它被许多
组织用来对当前的形势进行评估，以便于确定公司应当将其主要精力集中于哪些
业务领域，以及今后还应当在哪些方面开展工作。例如，美国邮政将这一框架用
来为本组织建立一个员工绩效基准，经理们于是可以通过这个基准来衡量新的流
程、技术、以及管理计划所产生的效果。
持续的、标准化的发展。不应将这一框架视为设计员工绩效解决方案的模式。
它更应当是一种用以指导今后发展的框架，需要强调的是，应当将其用来进行完
整性检测，确保构成完整绩效体系所需的各个方面都得到充分的考虑。
四、绩效管理获回报
公司现在才开始发现在员工绩效管理方面采取严密的和具有整体性的策略
所产生的经济效益。有一项研究对组织工作方式进行了调查，内容涉及员工技能、
组织结构、以及员工动力等方面。调查结果表明，这些"高绩效工作方式"对于企
业的成功具有深远影响。
从整体上改变考察和对待组织中员工时所采取的态度，也会给企业带来一些
效益。毕竟，员工绩效领域的发展史并非总是一部可供效仿的教材。在工业化时
代中工厂所采用的泰勒制（F.W.Taylor）--工人被当作机器而不是一个人来对待
--在太多的情况下被照搬到了服务行业以及信息时代当中。由此而不可避免地导
致人的因素很少被考虑到，或者在考虑到时为时已晚。

近来很多事例表明，如果公司单纯地将技术以及战略创新当其关注的核心问
题，而忽视了那些将要操作新技术和执行新战略的人，这样的技术或者战略就无
法取得成功。在前几年的公司重组浪潮中曾经大名鼎鼎的那些人如今也姗姗来迟
地承认，大多数重组之所以失败，正是因为他们忽略了人的问题。
员工绩效框架则首先将人的问题摆在中心位置，并提出了这样的问题："我
应当如何使这些人不仅仅为自己，同时也为整个组织的成功而努力？"如果你能
够通过严格的作风和热情的态度引导员工绩效服务于公司的战略目标，那么你就
是真正地找到了一把开启宝藏的金钥匙。