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华为、TCL、通用汽车、中信大东、腾讯、中国电力纷纷祭起降薪的“法器”，结果却是几家欢喜几家愁。降薪是把双刃剑。用得好，披荆斩棘；用得不好，两败俱伤。怎么使剑就看企业功力深浅了。
华为集团的降薪从高管开始，像一场声势浩大的誓师。2002年该集团的利润缩水五分之四。2003年春节刚过，400多位高级管理人员在降薪倡议书上签名，最后，362位总监以上管理人员降薪10%.这对弥补华为集团的财务损失并无实质作用，却能够鼓舞全体员工同心协力去克服困难。
TCL集团的降薪也从高管下手。不同的是，TCL的高管降薪是一场将领动员会。主营业务出现巨额亏损，国际化道路频频受阻，TCL面临重大危机。2006年8月5日，TCL集团宣布已成立薪酬考核委员会，对公司高管薪酬全面监管，基本薪酬全面下调，提高奖励薪酬。李东生的希望是，通过此次降薪，能重新激发手下大将们的求胜心，提高战斗力。
与中国的情况相比，美国通用汽车公司高管降薪的目的更纯粹。为了节约成本，将好钢用在刀刃上，通用汽车决定将高管年度股票分红股值降至每股1美元，并大幅降低高层年薪。这样，通用汽车每年能够节省超过5亿美元的支出。
中信大东（中国）的降薪对象不只是高管，还包括普通员工。由于母公司遭遇困境，必须从全球战线上暂时撤退，中信大东公司领导层工资下调50%、中层经理人员工资下调40%、一般员工工资下调30%.不过，降薪并未收到预期效果，公司最终还是裁员80-90%.
同样采取整体降薪的还有腾讯。业务快速扩张，人员急速膨胀，但人均产能却没有增加，这使得腾讯CEO马化腾决心通过薪酬改革建立更有效的激励机制。但是，员工并不认同新的薪酬制度，对于收入大幅减少感到强烈不满。
从企业降薪的案例中可以发现，降薪要有效，应从四个维度下手。
降薪的方式和内容会根据目标对象和目的的不同而不同。例如，针对高管的制度性降薪（如TCL）与针对普通员工的制度性降薪（如腾讯）就截然不同。要想成功推行降薪，首先就必须明确降薪的目的，是为了服从和支持战略调整还是遵循企业制度的奖惩或调整。然后，要确定具体的降薪对象。通常情况下，降薪的目的决定降薪对象。当确定降薪的目的和对象之后，才能制定相应的降薪内容和方法。
以这四个维度为框架来计划降薪是使好这把“双刃剑”的基础。离开这四个维度的降薪，很容易“走火入魔”。最近成为媒体焦点的中国电力企业行业性降薪就是一个明证。
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