IBM与郭士纳

对于IBM来说20世纪90年代是一个苦难也辉煌并存的年代。1993年3月郭士纳上成为IBM的CEO，IBM开始进入了所谓的转型时代。不过在当时，没人指望郭士纳会使IBM恢复到它的鼎盛时期，这似乎是不可能的。人们不相信这个巨人还能站起了，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。

    9年后，2002年，当郭士纳从IBM CEO的位置上退下的时候，围绕他的是又一个美国英雄神话。事实上，早在1998年，IBM的收入就首次超过800亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。这种神话，当年在克莱斯勒的艾科卡，在GE的韦尔奇身上都曾预演过，美国的媒介需要这种英雄，因为这就是美国精神的一部分。

    所以，与《艾科卡自转》、《韦尔奇自转》大受欢迎一样，郭士纳的自转《谁说大象不能跳舞》，自然也就成为解读他拯救“蓝色巨人”传说。英雄自然是注定与光环连在一起的，但光环注定不是逻辑本身。所以，在媒介的吹捧或者郭士纳的传记中，都或多或少地“光环化”个人，而忽视了IBM转型背后的逻辑。

    在这里我建议大家关注郭士纳的一句话：“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对。”

    郭士纳有选择吗？没有，只是他登上了这只大象的背，他就只能与IBM荣辱与共。所以，要理解郭士纳对IBM的改造，我们仍然只能从文化的角度才可能得到深层的理解与感悟。

    郭士纳是1993年4月1日上任的，4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”

    郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化精髓。IBM 80年（1914―1993）的精髓在于两点：

    第一、IBM有着基于人性底蕴的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的阿甘一样，

    因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。

    第二、IBM的失败只不过是由于过去自满而丧失了方向，由于丧失了方向而衰落为官

    僚主义下的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。

    基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是再次像阿甘一样，不说空话，先从“运营（利润）入手”（记住，不是从远景与战略入手），一个口令一个动作地踏实训练，，然后再从远景与战略入手（记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要），笨重的大象就可以轻盈跳舞了。

    用管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是组织变革，主要从“运营（利润）入手”，首先解决IBM眼前运营的现金流支撑问题；第二部分是战略转型，主要是从“远景（战略）入手”，着重解决IBM如何重新站到产业前列，去领导产业潮流。

    1993年秋，郭士纳提出了IBM改革的8项原则：

    ◎市场是我们一切行动的原动力。IBM必须将关注点放在客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先就来自于成功的客户服务领域，而不是其他任何地方。

    ◎从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司，科技将是我们的优势所在。我们所需要客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大受裨益，包括硬件部门、软件部门以及服务部门。

    ◎我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。如果一家公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一家在财务或者其他任何方面获得成功的公司。

    ◎我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。对于我们来说，这是一个艰巨的任务。但是，快速变化的新市场却要求我们必须承担这个艰巨的任务，改变过去的经营方法。最具有创业精神的公司，都会通过扩展业务和开拓新业务，接受创新、敢于承担风险和追求成长。这也正是我们所需要的精神状态。IBM必须更为迅捷地采取行动、更有效的工作以及更明智地进行开支。

    ◎决不要回略我们的战略性远景规划。要获得事业的成功，就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感可以让你（无论你是谁）在做任何事情的时候，都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。

    ◎我们的思想和行动要有一种紧迫感。我喜欢把这称之为；“建设性的不耐烦“。我们都长于调查、研究、开会以及讨论，但是，在这个时代的这个行业中，速度往往比洞见更有用。并不是说，这些规划和战略会延误我们现在立即就采取行动的战机。

    ◎杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。

    ◎我们将关注所有员工的需求以及我们义务得以开展的所有社区的需求。这并不是收买人心的客套话。饿哦们希望我们的员工有个人发展的资源和空间，而且，我们也希望我们的业务得以开展的社区，因为我们的出现而越来越好。