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保持创新势头，创造大规模的真实价值的持续创新，首要的是安排最好的人才参与创新项目，完成创新目标是他们在创新领域面临的最大的挑战。没有足够的人才，则不能满足创新项目的需要。但是，员工更加相信自己的公司有合适的人才，只是公司文化阻碍他们进行创新。我们认为，定义和创建合适的文化类型，虽然不甚明确，可以大大增加创新获得成功、得以持续的可能性。
经理和员工大多赞同这样的观点，即态度、价值和行为能够推动创新。在我们的研究中，最重要的创新推动因素是对新鲜创意持欢迎态度，并愿意试验和冒险。在鼓励创新的文化下，员工知道他们的点子能够得到重视，相信表达和实践这些点子有益无害，并能够从错误中获得经验。公司领导则鼓励员工参与重要的决策，籍此强化这种文化——即：信任，与卓越的创新业绩密切相关。一般的人都认为，他们更加愿意向值得信任的同事求教，获得新鲜创意，并聆听他们对自己点子的反馈，而不是向专家和经理求助。
对于抑制创新的文化因素：官僚盛行、等级森严、压抑的环境。这样的文化经常对创新资源釜底抽薪，往往使用促进短期业绩的激励手段，且不能容忍失败的发生。也有一些公司高管认为，他们更可能重视创新风险，而不是创新机遇；还有一些公司高管认为，公司积极从创新失败中吸取教训，并鼓励全公司也这样做。
要创造更加鼓励创新的环境，经理必须掌握新的技能，调动和领导员工。但是，很多领导缺乏领导技能，例如，缺乏辅导下属（而不是发号施令）并促进部门间沟通协作的技能。全公司范围的变革不仅任务艰巨，耗时较长，而且经常效果有限。我们帮助公司变革和提高创新能力的经验显示，不通过全公司范围的变革也能取得进展。我们已经讨论了由领导层示范，以及正式的组织机制来促进创新的模式。如果高管层能够做出承诺，抽出精力来培养执行特定任务的能力这几方面努力的聚合，效果将十分惊人。高管团队能够通过下列方法建立创新气氛较浓的文化：
高管团队必须全体支持创新。CEO将创新工作仅当作个人目标，并定期参加创新会议是不够的。高管层的成员必须一致同意促进创新是公司战略的核心部分，思考自己的行为如何鼓励或阻碍创新工作，并决定他们如何为变革做出表率，并让中层经理参与进来。
将所挑选出的经理培养成为创新领袖。找出那些已经多少开始充当网络联系人的经理，提高他们的辅导和协调技能，以便让更多人能够更加有效地参与创新。目标是：提高网络效率。
为稳步试验和快出成果创造机会。这种方法无疑是大公司启动所有变革工作的最佳方法。快速成功对创新工作更加重要：大家要看到成效，才会参与到创新工作中。为了快速开展创新工作，并边做边学，选一个创新的题目或领域，然后建立一些小型项目小组。在你尝试这些题目和点子的时候，这是在考验公司的最有效领导和组织方法。目标并不是第一次就要做对做好，而是尽快行动起来，尽可能让更多的公司骨干亲历创新的积极体验，即使一个项目未能马上就产生利润。积极的体验在培养公司能力，树立员工信心上大有帮助。
创新是个孕育巨大潜能的大点子。但是，化整为零的做法是明智的，对很多公司来说，价值创造旅途中迈出的最初几步也是最关键的几步。
