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我们拟定好上任后100天内的议题，这个议题不要多，建议以3 ~~ 7 个议题为主。太多的议题，让属下去执行，反而会让属下手足无措。比如2004年深圳房地产企业万科的战略定位就是聚焦主流住宅、聚焦三大经济圈的“两个聚焦”战略。又比如，美国美泰玩具公司的新上任的CEO艾克特，他上任后的第一个100天的目标是以“建立品牌、降低成本、培养人才”为三大议题，并以三大议题为中心，执行了有关的行动计划。
六、不要急于发表你的愿景誓言
我们很多的新领导人上台伊始，会心潮澎湃，激动地发表演说，给困境中的员工，宣读企业的价值观，指明未来企业的发展方向，给底下的员工描绘一幅美好的未来。
可我们认为，急于发布你的愿景、你的誓言，多少有点空洞的味道，毕竟，新领导人的愿景誓言只是领导个人的，它还没有得到员工的认可。对于新领导人而言，首先要让员工认可你，其次，才是认可你发布的愿景和誓言。在员工没有认可领导人的前提下，任何领导人的愿景和誓言，都是纸上文章而已。
要让员工认可领导人的愿景誓言，最好是能为员工做几件实事，比如提高公司100天内的业绩，让公司走出困境，给困境中的员工看到希望。
另外，一个不可忽视的问题是你的愿景、你的誓言，必须和你的客户、你的供应商相联系，也让他们收益。因为客户和供应商是你的利益相关人，他们的利益和你的利益是捆绑在一起的，好比一根线上的两只蚱蜢，谁都离不开谁，谁也不能忽视谁。
记住，在发表你的愿景和誓言前，最好先征求一下你的员工、你的客户、你的供应商的看法，把紧急的问题给解决掉，然后才是你优雅地以新领导人的姿态，在董事会、员工、客户和供应商面前，发表你美好的愿景和誓言。
在没有把公司紧急且重要的事情解决以前，最好先闭上你的嘴，老老实实把紧急的事情处理掉，待公司的人心稳定后，你再发表你的愿景誓言也不迟。
七、评估自己的强弱项目
在上任前的100天，新领导人会很重视公司的情况，忽视了对于自身强弱项目的评估。这种对外部世界过于关注，对自己内在性格、能力、经验方面的忽视，是很多准备走上新岗位的新领导人的通病。我们把这种只重视他人而忽视自己弱点的眼光上的缺陷，叫做新领导人的“近视症”。
对于新领导人的“近视症”，我们建议新领导人一定要重视起来，首先给自己做一个强弱项目的评估，评估一下，自己的核心能力是什么，最短的那块木板在哪里，然后给自己制定一个发展100天自我发展规划。当然这个自我发展规划，必须和你要上任的岗位有关、和你的自身弱项有关。
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