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（4） 公司面临的瓶颈有哪些；
（5） 公司的规则和潜规则如何，是否平衡，制度是否需要改进。
当然，也不要忘了与你重要的客户和供应商沟通。你和你客户、供应商沟通，主要是了解一下一些问题：
（1） 客户的抱怨和产品的改进；
（2） 渠道管理中存在的问题；
（1） 董事会成员；
（3） 终端竞争对手的情况。
与上述四类公司重要的人员会晤，主要目的有三：一是了解公司运营的实际情况；二是与各个方面建立良好的沟通和人际关系；三是为上任伊始后的公司变革做准备。
五、拟定上任后100天内的议题
作为新任的领导人，在上任开始的100天内，要有明确的议题和工作安排。假如一个领导人，上任的时候，连基本的100天内的议题都拿不出，那么你的上司和你底下的员工会纳闷：我们这位新领导是来干嘛的？吃干饭的吗？上任100天了，连个像样的工作安排都没有。
所以，我们新领导人，在上任前，要准备好上任后100天的议题。这上任后的100天的议题，不是简单地再那里定了几个问题，然后交给底下的员工处理便了事了。
我们讲的议题，必须和我们上任前，与公司各方面人员沟通中发现的问题密切相关。我们上任前与公司各方面人员沟通，就是为了确定上任后100天内要做的事情。
这些上任前的事情，也是我们将要在企业中、部门内实行的变革管理。变革管理，有三种：第一种是个人的自我变革管理，第二种是部门的局部变革管理，第三种是企业的全局变革管理。
作为新上任的领导人，在上任后的100天内，以个人的自我变革管理和部门的局部变革管理为多；对于企业的全局变革管理，一般不建议新领导人在上任100天内就实施，因为涉及企业全局的变革管理，往往伤筋动骨，快速地全局变革，成本太大，企业可能会承受不了。任何明智的新领导人，在上任伊始，会以部门局部的变革管理的试点，来稳步推进企业全局的变革管理。
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