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在中国民营企业蓬勃发展的20多年当中，家族企业作为一种“自发的合作秩序”，表现出了顽强的生命力，这是不争的事实。而且这一事实的后面还包括：从来没有人系统和正式地为家族企业设计过经济制度模式，也没有人公开和真诚地为家族企业的发展模式唱过赞歌。甚至在舆论上，也几乎是一边倒地视家族企业为保守、低效率、内部纠纷频繁的作坊式企业。同样的问题，只要是出在家族企业身上，往往更容易受到媒体的关注，甚至可能还会遭到幸灾乐祸般的批评。不仅如此，有不少研究者还预言，家族企业迟早要消失。那么，我想您在看了“方太”这个家族企业的发展史，也许您对我国家族企业的看法会有一点改变。在家族企业中，“子承父业”在中国至今还是个说不清的管理命题，因为理论界与产业界各行其是，互不买帐。而实践中，第二代大多刚刚接班，一时又难下评断。而像方太这样，第二代一接手就使企业上了一个层次的，实在不多，因而也就成了一大亮点。
家族成员，只此一人！
据茅理翔回忆说，茅忠群当年从上海交通大学研究生毕业，正准备去美国读博士，父亲苦口婆心地说服儿子回家创业，但茅忠群虽然留下来却向父亲讲好条件：首先，把公司从乡下迁到慈溪市经济开发区；第二，要搞大产品，点火枪这种小玩意儿他坚决不做；第三，要自带一批人马另起炉灶，原来的老飞翔人（茅理翔原创企业）绝不能进入新公司。对于前两点，他父亲都同意了，但是不理解茅忠群为什么要新起炉灶？茅忠群对父亲说：如果不这样做，老企业里的那些剪不断理还乱的复杂人际关系将会嫁接到新公司上，必然会阻碍新公司的发展。于是，父子约法三章：兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位上任职。这样，“方太”从企业创建之初就主动规避了家族制企业经营的弊端，这使新创业企业不会埋下深层次的矛盾根源。
在”方太”成功之后，人们追根溯源，普遍认为茅忠群在创办家族制企业以及后来的改革中起到了重要作用。
家族企业必须定位专业化
初步达成组织的共识后，选什么项目呢？茅氏父子开始进行市场调研，最后他们把眼光落在了微波炉和抽油烟机上，当时抽油烟机市场上已有了玉立、帅康等名牌，而微波炉在浙江省还没有名牌，所以地方政府要求他们做微波炉。但进一步市场调研显示，进口的抽油烟机在中国“水土不服”，而国产抽油烟机又有六大缺陷，并且正掀起由薄型机向深型机制转型的浪潮。在一片反对声中，茅忠群站在供需和竞争是市场经济的基准上，摒弃了传统保守的思维方式，以当代青年学子的眼光和魄力，提出了截然不同的看法，终于说服了父亲上马抽烟机项目。
如果说，改进家族体制，体现了茅忠群在组织与人事上的先知灼见：项目决策，表现了茅忠群对市场定位的深刻理解；那么“方太”商标的命名，则体现了他更为超前的营销意识。当时他父亲茅理翔主张仍以“飞翔”为注册商标，因为这两个字寄托着父亲创业的全部心血。但是，茅忠群认为吸油烟机是一种厨房家电，应该有一个与生活更为贴近的名字，所以他为自己亲手研制的抽油烟机注册了“方太”商标。当时他父亲非常生气，但是知子莫若父，儿子的脾气他是清楚的。谁知这一次又是茅忠群对了。“方太”这个朴实亲切的名字巧妙地把名人的大众好感移情到产品中来，使产品毫不生硬地被消费者接受，仅两年时间就在同行中形成了拔山扛鼎的气势。
家族企业贵在信任与授权
想教会平凡者做不平凡的事，从而集成不平凡的力量，就要靠企业文化打造的良好机制。茅忠群认为授权是塑造员工忠诚度的最好工具。这意味着管理者不再仅仅履行管理职责，而是充当老师，是个启发教育者的角色。企业领导通过与员工一起来讨论工作目标，工作流程，工作计划等工作实务，让他们学会自我管理，自我约束，自我实现，达到无为而治的管理境界。这也就洗涤了家族企业主的霸气，使企业领导成为能认真听取员工看法、意见和建设的教练。只有员工参与管理才会使工作计划和目标更加趋于合理，更重要的是增加员工对企业的认同感和参与感。
作为父亲的茅理翔最初对茅忠群注重放权的领导风格有些担心，尤其在公司初创时，公司各部门的工作尚未入轨。但他是一个开明的父亲，既然决意培养儿子，将企业交给儿子打理，他留给自己的只是提醒而非干预，事实证明他的为父之道是正确的。
茅忠群始终认为对于管理者来说，信任就是一种控制，甚至是最好的控制。因为充分的信任与放权，会给管理者以发展的空间，这样管理者会很容易和企业产生一种心理契约，也就产生一种自律行为，自律是最好的控制，父子之间的转换是一种直接到间接的控制，强制到民主的控制，物本到人本的控制。
茅忠群认为，对“无私奉献”的人们，要及时给予物质与精神上的回报。因为让雷锋吃亏就没有人愿意再学雷锋。同理，如果企业对违反制度的行为不加以制裁，就会使遵守制度的人吃亏，从而导致对人的惰性的放纵。赏罚分明，是古来管理的训戒，而我们许多企业存在的问题是说到，不做到。
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