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九十年代，销售经理收到的直接报告越来越多，但能给予日常指导的机会却越来越少。这就意味着业务员须比以往更独立地工作。
他们必须把原本由销售经理做的战略决策承担起来，担当更多的营销职能，并负有更大责任去制定目标、取得绩效。要想成功地履行这更为广泛的新职责，业务员必须学会自我管理。
自我管理的基础是授权。通过对业务员授权，使之自主决策并参与经理的决策，我们便开始运用一种强有力的自我管理工具，即渐进目标管理（简称PGM）。
PGM指导业务员如何成为高效销售管理者。所谓"渐进\\"指一系列连续的目标，即从一个（季度）目标到另一个目标，最后在年末达到最终目标，如\\"增加十五个新顾客"。这些单个目标最后可达到一个具体的企业目标，如\\"使税前利润提高15%到20%"。
创造性目标
除目标层次外，PGM目标制定中还分为两种目标范围。现实范围内的目标在一定时间内，一般业务员按理说都可完成。理想范围的目标则意味着非凡的业绩。如果说在某一时期接三个大单是现实目标，接五个单就是理想目标了。
PGM系统要求业务员必须为每个目标确定现实和理想范围。这就迫使他们认真考虑如何完成目标，并帮助他们更切实地了解哪些目标可以实现、哪些无法实现。
业务员在PGM系统中设定目标时，往往较强调日常目标而不是创造性目标，因为这给他们增加了压力。那也无妨。业务员学会制定有效的日常目标已属不易。乍一开始，不要挫伤他们的积极性，要求他们制定更有创造性的目标。
但几个季度之后，他们如果仍然停留在日常目标的模式之中，你不妨委婉地督促他们设定一些更有创造性的目标。以下问题可指导业务员 制定目标：
你想在年底有何成果？所有季度目标都应服务于年终目标。
要取得这些成果有哪些障碍？
你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？
如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？
在上季度完成的目标中，哪些是渐进式的？
你是如何取得这些进展的？
对上季度没能完成的目标，你有无别的方法可以使之实现？
要业务员用这种战略性问题来考察其销售区域，确实不易。业务员习惯对定额、销售线索数和电话拜访次数等作决断性反应，但不习惯超前思维。对于提高长期效率来说，这种超前思维很有必要。PGM系统有助于他们放眼未来，而非只盯着眼前情况。
要帮助业务代表确立创造性目标，需要多些时间考虑上述问题，着重点那些存在障碍或没有创意的地方，从而引导业务代表致力于实现更为困难的长期目标。
业务员追求创造性目标时，要给予足够的鼓励和支持。与他们一起努力。经理如果与业务员一起努力，比只会发号施令，更能令业务员工作热情高涨。
对实现创造性目标的业务员要予以嘉奖。将季度性目标与奖金挂钩，无疑强调了目标的重要性，鼓励他们不断实现这种目标。
我雇了位业务员，他叫汤姆。在完成导向训练和培训后，我让他定出前九十天的目标。
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