销售小兵的"极速"历炼

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    (来源：业务员之家)受命于困顿之时， 一个市场部“小兵”如何实现向驻地营销机构负责人的“惊险一跃？” 一个资历最浅、年龄最小的分公司经理，如何组建和带领一支营销团队在高手云集的著名家电企业的全国分公司中脱颖而出？

 
    飞蛾扑火

 
    2002年3月25日，一个特殊的日子。 时任方太油烟机产品主管的我，正在深圳负责“方太真情六周年，免费保养万里行”全国大型推广活动的首站督导工作。突然，我接到总经理品牌助理的电话，要求我加快推广工作进程，把深圳首站的收尾工作和广州的启动工作尽快交与副督导处理，总部另有重大事情安排。
 
    返回总部后，总经理营销助理开门见山：“由于石家庄办事处业绩一直不佳，且管理落后，总部决定撤销石家庄办事处并更换办事处负责人；同时，组建石家庄分公司。经研究，公司决定调你出任即将组建的石家庄分公司经理一职。你意下如何？我们想听一下你个人的意见？”
 
    “如果没有异议的话，你准备一下，后天就直接去石家庄办理移交和组建分公司。”总经理补充道。
 
    我一下子懵了！喜忧参半！喜的是，自己有了充分施展才能操作一方市场的空间和平台，而且是一省级市场；忧的是，石家庄经济相对较弱，消费水平相对较低，任务相对偏重，而且这么突然，没有任何征兆地换掉前任，这里面肯定有问题。
 
    怎么办？去还是不去？去，担心区域问题太严重，自己无法在短期内搞定；不去，担心以后没有这样的机会。 “我去！” 我坚定地回答。 对于我来说，适当地选择一个好的区域，也许更有利于启动、开发和管理以后的市场；但因为有困难，才有更多更大的机会！有挑战，才能使自己更快地成长！

 
    换公司后的外贸一个月

 
    作茧自缚

 
    石家庄作为省级市场，消费水平相对较弱，销售方太这种高档品牌的产品不易上量。而且，河北前4位经济强市唐山、秦皇岛、承德和廊坊等不在石家庄分公司的区域范围内。 更严重的是，市场严重混乱。
 
    “价格穿底”导致经销商“集体反水”。前任离开前的一段时间里，方太产品的低价位主销机型Q973和中价位主销机型T2，在全省出现30多种价格；而且，同一层级的经销商之间的供价竟然相差15%，使得全省的经销队伍根本没办法操作，他们最后不得不“集体反水”和“罢市”。
 
    “马关条约”使得“山河破碎”。接手前任时，许多合同都是年初甚至是2月底和3月底、或者4月初签订的，有突击的味道，就像是“马关条约”，使得后面分公司对客户难有招架之功，只有被动挨打。同时，二级市场被划分得“四分五裂”，独立的分销区域相互交叉，互不买账，相互窜货，互相“打价”；很多县级市场七八家在做，哪里都可以提到货，结果经销商都对方太失去了信心，供价多少就卖多少。这种局面在短期内难以改变，而我们的好多工作都需要在短期内完成。这是一个很大的矛盾。
 
    “政策透支”以至于“入不敷出”。在二、三级市场中，前任基本上把方太的销售政策都放到了最底线和最低限，使得我们接手难度很大。同时，移交前，为了向客户套钱，向许多客户进行过度过多的承诺：返利、广告、特价、支持……用我们的市场费用来换取他的现金回收！仅这一块就就达十几万元之多。
 
    真可谓是“烂”摊子市场！而这些难题都需要迅速解决。 作为从总部直接过来的人，我考虑更多的是如何尽快地把市场、客户从前任那儿接过来，如何最大限度地不损害和保全公司的利益。基于这种心理，同时，由于监交人从未办理过移交（由于公司同时在接收另外一个省级市场，监交人忙不过来，临时从财务部门抽调了一名人员监交），于是， 不该接的也接了，将死的账、明显收不回来的账也接了；而且，前任将一大堆口头上承诺给客户的杂七杂八的费用都推给了我们。更有甚者，个别客户也“趁火打劫”，联合前任向分公司要求过分的条件！

 
    业务员的"诸葛亮策略"
 
    最后，一个月均销售不到30万元的市场，竟接收了前任的应收账款80多万元和承诺的未支付的市场费用20多万元！事后才知道，对于一个新手来说，如此的烂摊子市场要消化，如此的市场要重新启动，这是多大的挑战、困难和压力！
 
    当时我的想法很单纯，就是让公司少受点损失，宁可自己多承担点。然而，我错了！
 
    假如我不接的话，公司自有与前任移交的政策，我们就可以完全无包袱地轻装上阵，不至于受众多遗留问题的约束。
 
    那时，明明知道这个客户不适应方太的发展，也上不了量，却不能砍掉他，就因为他还欠着点遗留货款，还得与他不断地沟通、谈判和协调，不断地磨！
 
    明明知道客户在违规操作，却因我们遗留的应付市场费用而只能睁一只眼闭一只眼！
 
    明明知道客户在卖假货却因为遗留问题的原因而不能动他！
 
    那些日子……