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2007零售卖场业态的春秋。沃尔玛、家乐福、麦德龙综合超级大卖场依仗多品类、价格平、自有品牌继续攻城略地；7-11为代表的便利店靠临近消费区方便性、延长营业时间或者24小时不间断服务、实行D2D（门到门）服务站稳脚跟；小区大门口的夫妻档口（士多店）靠多年沉淀的口碑、购买的超方便性、顾客习惯性使然依旧经营得有滋有味；屈臣氏化妆品连锁店、格力空调家电专营店、真维斯服装店各类专卖店以其个性化形象、专业性定位更是雨后春笋，与周围综合超市不同品类经营争夺目标消费者，从而高歌猛进凯旋向前；比较而言，上世纪九十年代还是业界宠儿的标准超市今天却犹如水中的浮冰，四边不着地儿，陷入异常尴尬的地位。标准超市，明天要到哪里去？树一派咨询机构，经过对标超多年的关注，答案如下，以飧大家。
一、精益化经营。
利润=收入--成本。企业最原始的功能就是获取利润，基本途径一是扩大收入，二是减少成本。严格保质期的生鲜熟食、高损耗水果蔬菜、高货损丢失的小百货、专业特点的洗涤化妆品、都是影响利润的品类，操作失当，甚至产生负利润。对策，引入专业合作者，让专业人士提供专业服务，把这些经营区域根据行业利润、营业面积进行租赁，收取租金是最稳妥地一种收益。为严把品质关，留1-3月营业额，作为质保金 ；租赁区与直营区统一管理，继续同一种形象对外提供服务；租赁区由供应商提供营业人员，从这个方面又节省了人力资源，有效减低了人力方面的成本；另外，引入需要特殊资质医药零售商，对消费者提供OTC家庭常备药的销售，又是增加一笔租金收入。
二、BOT改制(建设-经营-转让），分田到户，土地承包。
吃大锅饭不是国有企业独有的现象，多为民营性质的标超连锁企业，一个店面就是一个小社会，拖拉扯皮，责权利不清、不明、不公，成为标超前进道路上的毒瘤，大锅饭心态成为企业健康运作的羁靽。怎么办？彻底改制，分产到户。面对全社会进行招标，化整为零，经营的主体进行变更，把店内货品直接盘给承包人，标超品牌特许使用，由承包者进行经营，标超由经营到管理进行职能变转，主要提供零售品牌传播推广、商品物流供应、人员培训、经营协助指导等等。标超公司与分店关系由上下级转变成为战略伙伴关系。其实，这时候这时候的标超业态已经迈进特许经营连锁阶段。
三、项庄舞剑，意在沛公，亏损自有弥补处。
北方某省会集团公司，旗下三大行业即上市企业高科技电子、房地产、标准超市连锁。据了解，其超市十余年从来未曾赢利过，每年都有不同程度的亏损。但如今依然活得很坚挺，还在继续扩张，为什么？这就不仅仅是标超的经营层面所能解释的了，涉及到该集团的战略规划，超市公司定位就是形象产品，几百家店面遍布该市大街小巷，所有的老百姓都是耳熟能详，给该集团带来良好的口碑，房地产公司肯定是高利润产品定位，该集团很擅长兼并地处市区的工业企业，通过有关渠道把工业用地转化为商业用地，其用地成本显而易见，极具有市场竞争力，工人安置，很好办，全部安排到超市做理货员去。可见超市的亏损额，一个房地产项目就弥补过来了。由于，该超市用了大量的下岗职工 同时获得政府各方面支持。因此，在中国市场，评判一个项目的意义，必须持系统地、全局的、整体的角度进行观察，否则研究结论会贻笑大方。
四、卖身自赎，远离尘嚣。
前不久，雄霸一方的江苏苏果已经委身华润，其实已经宣告了标超业态致命的缺陷，做全国品牌不可能，最好的结果就是偏安为王，顶多成为一方诸侯，包括名噪一时上海华联、联华，势头凶猛的湖南步步高。麦当劳就直言不讳的宣称自己在一定意义上不是做快餐，而是做房地产。早期的标超位置都处于城市的黄金地带，极具升值空间，见好就收，卖身自赎，未尝不是好出路。转战新的蓝海，进行二次创业，进入新的行业扬名立万，做一名职业创业人，人生不亦快哉！
来源：中国营销传播网
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