妙帛:连锁女装折扣店的新模式探寻

　　拥有300多家连锁店、2000多家会员，妙帛公司成了国内品牌女装折扣销售模式的先驱。

　　而身为副总经理的李云，正是“妙帛模式”的操盘手。

　　凭借“妙帛模式”一步步获得市场的认可，前不久他也获得了“2008年全球十大网商”的称号。

　　资本论

　　时装质量和价格的

　　完美市场结合

　　企业现代经营理念的竞争非常重要。

　　一个正确的理念，会带来正确的经营成果；一个错误的理念，则会对企业造成毁灭性的后果。同等条件，最终将取决于企业的经营理念及策略。

　　企业竞争从有形资源的竞争转变为无形资源即理念的竞争，打造企业自己的经营理念，无疑是竞争成功的关键要素。

　　妙帛把波特的“五力模型”很好地运用到经营模式中。目前的买方市场，产品同质化，使同类产品的质量、价格、服务、促销、广告等许多方面几乎大同小异，产品彼此是可以互相代替的。

　　如何才能避免价格战，还能保证企业竞争力是企业家所面临的共同问题。在价格低廉的同时，又保证了产品差异化、多样化，妙帛的商业模式值得借鉴。

　　与供应商的战略合作关系是妙帛产品差异化得以实现的重要保证，同时，供应商出于自身的利益考虑会对战略合作关系的维护在自己的天平上添加更多砝码。

　　妙帛的服饰款式、产品线都非常丰富，更新速度也非常快，加之产品品质上乘、价格适当，拥有了大量忠实的消费者。

　　诚然，妙帛的成功离不开其精确的市场定位和独特的经营理念。

　　它既不同于国外的“outlet”名品折扣店，又区别于廉价服装店，在中国开创了时装质量和价格的完美市场结合。

　　然而，在商业竞争异常激烈的时代，一个成功的企业除了需要好的赢利模式，还需要一批具有企业家精神的实干家，这才是一个企业难以复制的核心竞争力。而正是这些人支撑起了我国民族产业的脊梁。

　　
　　从各大专卖店下架的过季品牌女装，经过重新检验后换上统一商标，组合成一个新的女装品牌，这就是近年来业界津津乐道的“妙帛模式”。通过玩转尾单起家的杭州妙帛服饰有限公司，如今在全国23个省市开出了300多家门店。

　　跑马圈地的同时，妙帛公司旗下还涌现出了锦衣多、韩至等一系列细分的折扣品牌，其中，锦衣多定位于“高级成衣特惠”，而韩至完全成名于网络，无一例外的是，它们都意外地获得了足够漂亮的销售业绩。

　　仔细分析“妙帛模式”，很容易就发现，妙帛是圆规的中心支腿，锦衣多、韩至等延伸品牌则是围绕中心点画出的完美外弧。用立体思维来看，这是一个圆，也是一个巨大的饼、一个充满无限想象力的市场空间。

　　大甩卖触发的灵感

　　一件2000元的衣服放在仓库里只会变得一文不佳，而妙帛通过重新贴牌至少可以卖到200元。

　　妙帛公司的创始人叫吴启明，是杭派女装领域的教父级人物。

　　2000年以前，他所在公司的服装品牌已达10个之多。由于走的是专卖路线，吴启明像很多服装企业老板一样，常常为库存而烦恼。当时，解决这一问题的惯用方法就是把尾货集中到某一个卖场甩卖，但这很容易给品牌本身造成负面影响。

　　“为了不影响品牌本身，我们把尾货去掉原商标，重新换上统一商标放在专门的店里去卖，这就是最早的妙帛。”妙帛公司又一核心人物、副总经理李云介绍，妙帛成立于2000年，最初的功能仅是解决内部的库存问题。

　　通过一段时间的运作后，他们发现这一服装零售模式的盈利空间非常大，遂开始向外收购。

　　一件2000元的衣服放在仓库里，只会变得一文不值，而妙帛的运作方法并不损害原品牌的形象和利益。因此，大多数服装公司都很乐意把尾货低价打包出售给妙帛。最多的时候，向妙帛供应尾货的女装品牌达3000多个，其中包括在商场销售名列前茅的国际品牌，以及海派、粤派、汉派、杭派女装的众多一二线品牌。

    妙帛很好地为传统服装厂家找到了处理库存的二次通道，使其变现，带来更充足的现金流。同时，由于尾单货品都以超低价处理的方式批量出售，这也使得妙帛在成本方面占据了绝对优势，因此，在妙帛店里出售的各种服装，均以标牌价的1-3折来销售。

　　物美价廉、品种繁多，是妙帛很快得到消费者认可的重要原因。当时，一家妙帛门店的销售额可达单一品牌专卖店的7倍左右。

　　操盘手的内功心法

　　妙帛不需要用风格确定模式，只需用价廉物美来取得消费者的认可，其赢利核心就是做到适应人群最大化。

　　搜集媒体报道发现，妙帛真正的创始人吴启明几乎很少被提及。其中的原因是深层次的：一是公司宣传方面的策略问题，二是他的搭档李云有足够的能力令妙帛从一个灵感雏形变成人尽皆知的模式和品牌。

　　李云是地道的杭州人，初中毕业即辍学的他完全可用“经历繁复”来形容。

　　据了解，他先后在电视台、政府机关供职，后又追随了下海潮流创办时装公司。在进入妙帛之前，李云在上海的公司已经发展到40多家专卖店的规模，年销售额达6000万元，他曾多次接到老同学吴启明的“入伙”邀请。

　　李云下定决心把阵地转向妙帛，是受原设计师搭档去意大利留学这一事件的推动。

　　一只鸟有两只翅膀才能飞，设计师的离开意味着失去了一只翅膀，李云开始思考公司的出路问题，也是这段时间，亦师亦友的吴启明再次向他递来橄榄枝。

　　于是，一直把吴启明当偶像的李云，很快决定放弃自己年入6000万的生意回到杭州。

　　“服装产业很容易介入，但没有独特的模式很难成功，妙帛正是在模式上吸引了我。”

　　2005年，李云正式加入妙帛，任副总经理。他回忆，在未进入妙帛之前，他还曾担心妙帛大量收购来的尾货，很可能会造成产品结构杂乱无章，没有自己的风格。不过，他很快就意识到，妙帛不需要用风格确定模式，只需用价廉物美来取得消费者的认可，其赢利核心就是做到适应人群最大化。

　　“我是3月份进入公司的，做的第一件事就在当月底组团参加北京的时装博览会。”那是妙帛历史上第一次参加大型时装展，派发出去的宣传资料达3万多套，创下该展会的最高纪录。

　　随后，妙帛又参加了在青岛、大连、杭州、宁波、深圳等地举行的大型时装展会。

　　现身展会产生的轰动效应，带来了越来越多的客户。一时之间，妙帛作为一种全新模式声名鹊起。那时，妙帛在杭州的公司总部接待的意向客户以500%的速度增长，加盟店数量亦增加了2倍以上。

　　新款低价的奥秘

　　每一个环节都在考虑降低成本，这也为折扣模式的细分奠定了基础。

　　李云加入妙帛的2005年，成了妙帛发展史上突飞猛进的一年。

　　值得玩味的是，擅长营销的李云并未停留在简单的品牌推广层面上。在他的带领之下，妙帛开始向模式细分方面下工夫。

　　妙帛快速成名，使得更多的人看到了品牌折扣模式背后的广阔市场空间，并纷纷效仿。一时之间，全国涌现出了40多家经营折扣服装的公司。

　　“任何一个模式都需要互补，要考虑到五年、十年甚至更久之后的替代问题。”因此，李云着手计划的第二件事就是创立另一个折扣品牌――锦衣多高级成衣特惠。

　　准确地说，2006年面市的锦衣多，正是为了弥补妙帛对产品缺乏主导的缺陷而诞生的，是妙帛的升级版。它与妙帛最大的区别就在于所出售产品全部是当季新品新款，同时做到销售价为挂牌价的五到七折。

　　新款低价，李云是怎么做到的呢？

　　据他介绍，“锦衣多”背后聚集了7个团队的设计师组合，他们来自韩国、上海、杭州、武汉等不同的地方，采取的是分散管理、集中营销的方式，不需要统一上班。同时，“锦衣多”没有自己的工厂，通过OEM完成生产，亦取消了总代理、二级代理环节，实行点对点的连锁加盟。

　　“每一个环节都在考虑降低成本，这也为折扣模式的细分奠定了基础。”李云介绍，“锦衣多”的第一次发布会是2006年1月在杭州召开的，一口气推出了3000多个品种，是一般时装公司的10倍左右。

　　“我们的目标就是做国内最大的折扣时装公司，只要是妙帛公司的品牌，肯定是以特惠和折扣的模式出现。”在李云的计划中，妙帛将以不断创新和细分的方式把更多的元素注入到折扣这个大盘子中来，最终树立一个行业标本。

　　意外搭上网络快车

　　一家大型实体店同时容纳300个人已经非常拥挤了，但网络是无限的，每天的流量很可能是100万甚至更多，网络绝对是一个聚宝盆。

　　向新模式要利润，是妙帛诞生以来一直在使用的武器，李云更是深谙此道。

　　2007年，妙帛推出了网络女装品牌韩至。

　　据李云介绍，早在几年前，妙帛就在淘宝网注册了网店，当时由公司信息技术部门顺带管理，并没有用心。直到去年，在淘宝网工作人员的建议之下，李云认真地思考了网络是否适合自身发展的问题，网购群体年轻化、网络节省中间环节等一系列特点给了他一个肯定的答案。

　　有了这一认识，李云及他的团队马上行动，先是针对原有网店进行了一些页面修改，丰富了货品，后又专门注册了韩至这一品牌，成立了主营韩至品牌的杭州哈拉麦奇服饰有限公司，然后抽调专门团队来运作。

    “去年对我来说，最大的任务就是拍照，每天想得最多的是怎么找到好的模特，然后跟摄影师沟通我们的定位和感觉，有时处理照片就要弄到凌晨两三点。”理所当然，李云出任哈拉麦奇公司总监，他说，“网上的东西要的就是便宜和时尚，根据这个特点量身定做，韩至网店正式开张首月就冲进了淘宝服饰类销售的前20名”。

　　良好的业绩使李云看到了新的希望，他总是向别人表达这样一个观点：一家大型实体店同时容纳300个人已经非常拥挤了，但网络是无限的，每天的流量很可能是100万甚至更多，网络绝对是一个聚宝盆。

　　现在，韩至在网上的月销售在300万元以上，这一数字使李云直接晋级了淘宝网评选的“2008全球十大网商”。8月2日，李云站在省人民大会堂的颁奖台上时显得有些激动，事后他说：“今年我们遇到了一个新的机遇，找了一个新的商业机会和销售渠道，这次获得全球十大网商的荣誉，无论对妙帛还是我个人都是一种鞭策和激励。”

　　搭上网络销售的快车，同时又契合了杭州市政府打造“世界电子商务之都”的宏伟计划，李云觉得这就是韩至充满希望的所在。

　　“轻公司”玩转产业链上的“6”

　　 消费时代的“轻公司”，侧重点在于用低成本整合渠道，以轻资产撬动传统产业，以达到获取高额利润的目的。 特别是电子商务在消费市场上崭露头角，使得“轻公司”不仅在消费领域吃香，还在资本领域受到风投的追捧。

　　比如，靠狂轰滥炸的媒体广告而热销的PPG衬衣，没有自己的生产基地，靠的是订单作业，把别人生产的产品贴上自己的牌子，用一个强大的呼叫中心，就把产品直接送达销售终端。而玩转品牌女装折扣销售的妙帛，同样没有生产基地，把其他商家的库存货买来，贴上自己的品牌，靠连锁店、会员以及网络，就能把产品销往全世界。 许多人认为，“轻公司”有一支超能力的神奇魔棒。其实不是。他们正在实践著名经济学家郎咸平关于“6+1”产业链的理论。 郎咸平说，这“6”，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售。这六大块能创造的价值应该是90%，而制造环节创造的价值应该是10%。如芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价是近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，而美国人通过“6”，获得了9美元的价值。 现在，这些“轻公司”就是在玩转产业链上的“6”，增加产品的附加价值，像美国公司销售芭比娃娃那样赚大钱。

　　“轻公司”风行

　　PPG、VANCL，是“轻公司”中的典型代表，因其商业模式的新颖和狂轰滥炸的广告诱导，一度深受消费者喜爱，亦被专家们反复称道。 在制造业日益发达的中国，依靠价格打拼市场的家电和手机行业，可以说是最好的参考样本。

　　如果PPG、VANCL走的是传统路子――买一片工厂，开几十家专卖店，无疑也会陷入殊途同归的命运。因此，它们并没有这么干，而是巧妙地借助中国强大的生产能力，外加几部电话、一个呼叫中心，就把别人的产品用自己的牌子卖到了大城小市。 在PPG、VANCL的商业模式中，最重要的一点就是减少了中间环节，并且通过IT技术网罗上游供应商，开辟出一条更快速反应的供应链，而下游则是轻资产的营销方式。 与此同时，他们用强大的广告攻势对这一全新商业概念进行强化，所取得的效果也是惊人的：PPG仅用两年时间就使日销售额超过雅戈尔，而VANCL只用了5个月时间就超过了PPG。

　　一两家公司尝到了甜头，必定有更多的公司加以效仿，特别是众多寻求转型的外贸企业。有专家预计，在未来几年内将出现更多的类似PPG、VANCL的“轻公司”。 “短腿”的毛病 作为“轻公司”的领跑者，PPG最先获得了风投的关注，一度底气十足。而创办时间不足一年的VANCL，也已进行了两轮融资，IDGVC、联创策源、软银赛富均已入资。 尽管前途看似一片大好，但任何一个新兴商业模式都难免出现“短腿”的毛病。 来自市场的反应显示，销量攀升的同时投诉量也在快速增加，消费者对PPG、VANCL有了越来越多的微词，款式不符、缩水、褪色等质量问题成为它们面临的一大尴尬，生产外包方式带来的副作用越来越明显。

　　可见，“轻公司”的核心模式实际上是一把双刃剑――对速度的追求使质量难以掌控，而依附于电话、网络的销售渠道，也消减了客户忠诚度。因此，一旦上游出现问题，其不良反应便快速扩大蔓延至下游。 除此之外，巨大的广告投入也给“轻公司”造成了安全隐患。追溯PPG的发展历史，很容易就发现，这家公司的地毯式广告源自几轮融资后的资金底气，单去年投入的广告费就高达2.3亿元，还曾因拖欠广告费而陷入债务纠纷。

　　亦有业内人士认为，VANCL的广告投入很可能也是一笔烂账。为此，“轻公司”模式已经遭到了外界的各种质疑。 “重型化”回归 随着消费者的日益理性，服装“轻公司”们也开始向着行业本质回归，以报喜鸟旗下男装直销品牌BONO为例，正是凭着传统运作中的优势，走出了一条品质主义路线，迸发出强大的后发优势。 虽然同样采取了网购、目录销售、呼叫中心等常规“轻公司”营销手段，但BONO并未斩断与传统行业的各种联系，采取的是“尚设计、尚品质”的产业驱动路线，虽然这一做法不够彰显营销天分，但却成功地解决了品质壁垒，对货品质量和交货期有着更强的控制力。

　　今年3月份，BONO方面更是宣布从单一的网上衬衫直销转做全线男装。不久后，该公司又对外透露，将在快速进行网络覆盖后着手准备在上海开设直营店，预计明年上半年，实体店覆盖全国100多个一二级城市。

　　与PPG、VANCL相比，BONO最大的优势在于拥有“实体”，这包括在上海和温州占地300多亩的两个生产基地、10条世界一流的生产线，以及筹划中的实体店。 充分利用传统优势向“重型化”转型，是新型“轻公司”的一种有益探索。除了BONO，新型“轻公司”的代表还有红孩子、小康之家、麦考林、ZOPO等公司，它们通过呼叫中心和网络获取订单的同时，均有着极为深厚的行业背景。其中，红孩子有来自11家分公司、1600多名员工的支撑；小康之家则有着15年、800万客户的基础；而ZOPO则把海外零售的各种经验和优势有效融合到网络平台。

　　另类的“妙帛”

　　对比起来，妙帛只能算是在PPG、BONO模式之外的非典型“轻公司”。它没有PPG一样的呼叫中心，也没有BONO背后的生产型母公司，但它通过圆规式的营销策略全面渗透品牌折扣模式的方方面面，每一个细节都讲究省钱。

　　目前妙帛旗下已经集聚了妙帛、锦衣多、韩至等一系列品牌，为方便运作，每一个品牌都注册了专门的公司，并进行独立核算。一个品牌代表着一个细分领域。据李云介绍，无论是妙帛、锦衣多还是韩至，加盟要求都特别高，单店面积要求在300平方米以上，对加盟商的资金实力、行业经验也有严格的考量。

　　细化来看，库存尾单低廉的收购价压低了采购成本，生产外包和设计分散管理节省了劳力成本，线上线下销售合围则降低了品牌推广成本。同时，妙帛公司还有一个至“轻”的地方――大量的加盟连锁店省去了最为沉重的房租负担。

　　妙帛模式的“轻”决定了它至少在未来十年内具有磅礴的生命力，而其分支品牌始终围绕着折扣这一主题下功夫的特点，使其蓄积了强大的取悦消费者的能力。

　　不仅如此，与PPG等典型“轻公司”相比，妙帛的每一步都很谨慎细致，没有急躁的迹象。李云更是认为，妙帛旗下实行生产外包的折扣品牌完全不需要为质量问题而担忧，一方面，妙帛对OEM厂家的选择较为谨慎；另一方面，公司本身配备了大量的跟单师，他们同时也是质量检验员，而众多有着设计基础的包装师，则承担了产品复检的功能。

　　目前，令李云倍感自豪的当属网络品牌韩至，他说：“韩至有几个款从去年卖到现在，单网上就卖掉了几万件。互联网是一个无限的市场，夏天也可以卖冬装，卖给地球另一边的消费者。”