波司登董事长高德康：市场领导者的边界

　　高德康是一位非常“主流”又有些“另类”的企业家。

　　这位连续两届担任全国人大代表的企业家，社会头衔众多，还依然兼任着家乡康博村党支部书记的职位；尽管以上百亿身家跻身福布斯富豪排行榜，高德康从不讳言自己是农民的儿子，还经常在人前表演自己当年做裁缝时的绝活。

　　对自我价值有着清楚认定的高德康，不喜欢表面花哨的修饰，知道自己想要什么，该做什么。

　　高德康这种务实低调的性格，也反映在波司登不失进取却又鲜有冒进的企业文化上，让这个1976年创办于江苏省常熟市白茆镇山泾村的小小缝纫组，成长为当下服装行业里稳健的领导者。

　　纺织业由于劳动力密集，准入门槛低，一直是混战不断、恶性竞争频发。而且，波司登的主业防寒服还属于服装行业里最需要“靠天吃饭”的行业，掣肘甚多。行业高竞争的特性、市场空间的限制，再加上时代大发展期的诸多诱惑，都让高德康有理由像许多同时代的企业家一样追逐令人眼花缭乱的机会，大举多元化，或是展开海外并购。

　　然而，高德康却始终保持着清醒，做他认为“值得的”事情。他一直恪守在服装行业，谨慎地进行品牌扩张和品类延伸。波士登也因而没有像许多昙花一现的企业那样，在加速的增长中早早地冲进泡沫，很快就一蹶不振或是迷失了未来。

　　领导者的克制，让波司登数十年维持着行业领导者的地位，也坚守着行业领导者的担当。

　　唯有专注

　　我们刚开始做品牌的时候，起点就比较高，对波司登的品牌塑造倾注了很多的精力，通过好的广告理念，提升品牌的内涵。1994年是我们做品牌的第一年，当时的效果还没有完全显现，到了第二年的时候，我们就已经成为全国的销量冠军了，到现在为止，一直是行业第一。

　　很多人都问我，行业第一的位置是怎么保持的？说起来很简单，我们就是永无止境地追求创新，永远觉得是在身负重担地前行，好像老是没有做好工作一样。我从来没觉得有什么值得骄傲的地方，心里一直存在着一种责任感，一种风险意识。特别是这几年，我们受到的社会关注度越来越高，更觉得肩上的担子重了。

　　我们要专心专意做好自己的产品，不会随意投资做其他的，我是看准了就不会变的。“吃着碗里的，看着锅里的”，这样肯定不行。如果不专注，消费者凭什么信任你?我们就是要专注地与消费者沟通，为消费者提供各种创新的款式，让他们喜欢我们的产品。在自己本行里都没做好，做其他的就更不可能在行。

　　30多年前，我做衣服就会比较注意款式。那时候的衣服都是没有腰身的。而我做的衣服，会注意腰身比较长，该收腰的时候收，该大的地方大，小姑娘都特别喜欢，而且我用的布料还比人家少。

　　那时候没什么人在乎设计，他们可能认为模仿改良就是创新，所以抄来抄去的情况非常普遍。我们在很早创立品牌的时候，就定下了要创“世界名牌”的目标，所以，我们很注重创新，也早早地在其他国家注册了商标。

　　这让我们的品牌有机会进入海外市场。这就好比是读书留学一样，为了开阔眼界，我们很早就让波司登品牌去海外留学了，让其他国家的代理商来给我们做品牌。海外代理商的要求都很严苛，需要我们在设计上国际化，符合国外的销售定位和消费者偏好。这些对品牌的提升也大有好处，回过头来我们就能够在中国市场里引导流行。

　　所以，波司登从13年前就开始学习国际时装行业的经验，发布流行趋势，引导整个行业的发展。十几年来，我们一直能够坚持不懈地进行这些方面的尝试和努力。因为我非常看好防寒服这个行业，我也相信只要坚持创新，是不可能被市场遗忘的。

　　收购人才，而非收购品牌

　　只有当品牌坚实地建立起来后，我们才开始扩张。最初的战略是一品多牌，在羽绒服产业里，我们除了高端的主品牌波司登以外，还陆续发展出了雪中飞、冰洁、康博等品牌，这些品牌都是基于不同的市场需求和人群推出的。这样多个品牌一起做，既能够维持主品牌波司登的地位，又有了很多与竞争对手抗衡的品牌。

　　后来，随着每个品牌的定位逐渐清晰，我们又开始了一牌多品的战略扩张。比如波司登品牌，有多种产品，像我们波司登的男装已经进入英国一家著名的连锁商店，在英国销量很好，他们还跟我们签了独家代理协议。

　　就这样，我们从一个品牌，延伸到多个品牌，从里面一个一个地进行市场细分和品类拓展，比如年轻市场、中老年市场，加上男装、女装、羽绒服和休闲服这样四个板块。只要我们认真地提升产品质量，我相信像波司登这样耐心打造的品牌就一定能赢得市场。

　　所以，当2007年波司登上市以后，很多人提议我去收购一些国际品牌，但我没有那么做。因为当时金融危机就在眼前，尽管那时候市场还很热闹，但是我见到香港的股市指数一路下滑，我觉得经济要出现滑坡了。

　　那时候如果进行跨国收购，风险很大。要是收购我肯定会收购高端品牌，因为高端品牌能够提升波司登整体的品牌形象，但经济低迷时期购买高端品牌的人数会减少，不合算。

　　也许有人说，经济滑坡的时候，收购价格便宜，我却觉得即使便宜也不值。因为收购的品牌，往往是老板拿钱，下面的团队并没有受益，其实如果管理团队不支持，收购来的品牌是很难玩得转的。还不如让国际代理商拥有独家代理权，这个品牌还是属于我的，在中国市场里销售还是由我主导，这种模式我觉得更好。

　　我是不太赞同全球性收购的，因为对于服装行业来说，国与国之间文化差异很大，每个地方的做法都大相径庭，收购来的品牌运转起来比较难。收购来的高端品牌也与我们的能力不太吻合，难以保证收购后我们现有的团队与收购来的团队能在同一个平台上互相合作。如果管理的成熟度达不到，收购来的品牌太高端，而管理团队的效力跟不上，那也是不行的。

　　所以，我更愿意用钱去“收购”人才，虽然看起来是经济危机，但是这个危机中蕴含着相当多的机遇和商机。对我们来说，也是发展的大好机会。这时候我们能够把优秀的人才聚集到波司登的平台上来，让他们过去的经验能够在波司登的平台上发酵，加速他们个人能力的提升，让他们的才华得到更好的发挥，也能促进我们自身的品牌发展。用自己培养起来的人才，我觉得更踏实。事实证明，我这样的想法还是对的。没有大肆收购海外品牌，让现在我们账面上还有充足的现金流，好比穿着一件厚实的防寒服。

　　行业领导者的责任

　　波司登这些年的成长，不是说我们打败了多少竞争对手，而是竞争对手自己出了问题。我们就是在这样激烈的市场竞争中，不断创新提升自己。每年我们都要推出新的东西，比如款式设计上、面料上的革新等等。这个行业我做了30多年了，我一直觉得专注跟成长并不冲突，没有必要为了增长而急于求成。这个行业里，我见过太多价格战玩着玩着就消失了的同行，所以，我是非常反对价格战的。

　　整个行业能良性发展，大家就都有饭吃，如果价格压到大家都吃不了饭了，这时候产品的质量肯定也没办法让消费者满意。因为价格太便宜，质量必然会打折扣。同样一件衣服，我不相信比我们更便宜的产品,质量能比我们好，这是不可能的。这样做，其实是在欺骗消费者，用便宜的价格蒙蔽消费者的眼睛。

　　我们的价格既不算贵，也不便宜，这是合理的价格，应该是一分钱一分货。我觉得大家都应该在创新研发上下功夫，不要整天想着在价格上动脑筋，不顾一切地乱来。产品光便宜是没有用的。我一般会关注那些价格比我们更高的产品，研究其中的高价来自何处，产品的优势体现在哪里，是工艺上的、版型上的，还是款式上的。这其中包含了很多奥秘。还有一些品牌，他们关注终端形象的提升，服务到位，让消费者有一个很好的消费体验，这些都是我们可以努力的方向，比整天想怎么打价格战有意义。

　　我们也不是不能打价格战，以波司登的实力和对上下游的影响力，我们完全可以成立一个新的品牌，专门用来打价格战，这样小一点的品牌基本上是没有生存空间的，但是我不想这样把整个行业搅乱了。我们从来没有打过价格战，如果需要降价的时候，我们会选择波司登旗下一些比较实惠的大众品牌来打折，但绝不会玩命地降价，把对手逼到绝路上去，这样对大家都没好处。

　　大约1997年、1998年的时候，波司登有个竞争品牌，当时这个品牌的老板去世了，这个品牌在全国有四个代理商，分别在北京、哈尔滨、江苏、山东，这几个代理商准备联合起来把这个品牌买下来。但是我考虑到，几个不同地方的代理如果联合经营这个品牌的话，将来肯定是各管一摊，每个人的利益都不一样，到时候肯定会出现争相降价争夺市场的情况，对于整个行业来说，这是非常不利的。于是，我就出钱把这个品牌买了下来。

　　中国服装产业里其他的产品，很少有公认的市场第一，即真正的明星品牌。比如说西装、衬衣行业都是一片混战，这种状态对大家都没有好处。现在西装的市场也被休闲服吃掉了，只有羽绒服还能维持着一定的市场秩序。一个行业里如果没有明星品牌，这个行业是成长不起来的。有了明星品牌，在市场领导者的带领下大家一起良性发展，这是一荣俱荣的好事。