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金乐是个平易近人的CEO，他的办公室大门始终向所有的人敞开着，在金乐的管理理念中也十分注重“平衡”两个字。
1.9米，充满活力，这样的身高和气质让ABB集团47岁的全球CEO金乐（Fred Kindle）看起来像位篮球健将，但遗憾的是，篮球场上见不到他的身影。
让人意外的不止身高，还有其身手。
临危受命
两年前，对于大多数的职业经理人来说，只要看一下ABB的财务报表，就会潜意识的命令自己离这家公司远点。算上2003年第三季度的财务报表，ABB已连续五个季度亏损。而在公司开始大面积亏损的2002年之前一年，ABB就总共亏损15亿美元，股价从3年前的33美元跌到现今的2.86美元。更为不幸的是，亏损的同时，ABB还官司缠身，其中，臭名昭著的“石棉案”总计带给ABB近12亿美元的巨额亏空。
巨额亏损带来人员动荡。ABB的高层开始走马灯似的来来回回，加重了公司的运营压力。可以想象的是，对于ABB这样一家有着百年历史的老公司，伤口修复的速度也远不及架构简单的小企业。
金乐也是经过一番权衡的。“苏尔寿”公司虽然规模远不及ABB，但也遭遇过和ABB一样的业务困境。金乐在“苏尔寿”公司担任过非常多的职务，甚至还经历了当时欧洲经济的衰退、1998年亚洲金融危机以及公司业务并购和分离的各种高潮和低谷。
“在那段时间，我同时要做很多不同的工作。人有时会有惰性，一旦形成习惯很难改变。但作为公司的最高管理者，你需要去改变员工的这种行为方式，朝着更利于公司发展这个角度去做，要给大家带来策略与方法，带来各方面的清晰度，让大家了解目标，以及面临的具体工作。”
金乐认为，ABB存在的主要问题也是要让员工们相信环境变了，市场变了，老一套需要跟着改变。再者，高层人士频繁变更后的ABB特别希望能有一个稳定的领导结构。“从我这个年龄角度来讲，也是非常年轻，可以领导一个企业，不光是在一时，而是要能够使企业有更长足的发展和成长。”年轻让金乐下了最后的决心。
2005年1月，金乐出任ABB全球总裁，而此时这家老牌电力设备公司已经陷入长达20年的停滞增长。
大刀阔斧改革
改革是毋庸置疑的。
头几个月，金乐最重要的任务就是在公司内部及外部建立信任和尊重，包括与顾客、与投资者及与金融市场之间建立信任。与此同时，金乐也要彻底熟悉所有的业务并列出自己工作的优先顺序。
继续瘦身是金乐确定的第一策略。2001年底的时候，ABB全球员工数量一度达到16万，经营范围更是涉及发电、电力传输和配电、建筑技术、自动化控制系统、油气、化工技术、金融服务、IT等当时几乎全部欣欣向荣的产业。据说，ABB曾经还努力争取过3G手机牌照，但由于某些非经济的因素，不得不作罢。
事实上，ABB最早发家于电力设备制造。而后，其前任CEO巴列维在任期间开始近乎疯狂的并购，据不完全统计，其共进行了150多起大小并购，业务涉及十多个完全迥异的领域，地域范围遍布100多个国家。集团规模最大时，旗下共运营着1000多家公司，员工总数达21.5万人之多。
“今天回顾起来，ABB几乎所有的问题都源于这些并不健康的并购。而差点使公司不能自拔的'石棉案'非常典型。”金乐分析说，“我们1989年以16亿美元收购了美国燃烧工程公司，该公司的主要产品是以石棉作为隔热材料，而石棉后来被公认是致癌物质，于是，ABB跌入旷日持久的官司深渊。”
从2001年开始，ABB针对过度并购，已经为自己制定了“瘦身计划”，原有的众多业务部门被合并成四个。同时，集团实施了裁员1.2万人的计划，希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。2002年，ABB相继出售非核心业务，只保留了电力及自动化两大业务领域。而在电力行业，ABB根据当时的市场竞争态势及自身实力，进一步缩减了发电业务，而将主要精力集中在输配电，致力于将自己定位于全球输配电设备的顶级制造商。
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