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“我希望能够‘捡’一个科龙回来”
是一起事先“张扬”的并购案把周厚健暴露在聚光灯之下。
这并不符合周的个性，在人们惯常印象中，他是这样一个领导者——“朴实”、“沉稳”，轻易不“显山露水”。不过，并购科龙一役，着实让他经历了一次职业生涯的“尖峰时刻”。
对偏居齐鲁一隅闷头发展的海信集团来说，这似乎是一个多年来累积的一个期待和一次爆发，周也试图以此来显示自己的抱负和雄心。
这是海信历史上业绩表现最好的时期。依靠平板电视、地产业务的出色业绩和长期以来相对稳健的财务策略，海信的处境显然优于国内其他家电厂商。在先后把南京伯乐冰箱、浙江先科空调收并之后，沉疴已久而又大名鼎鼎的科龙又被推到周厚健的面前。
周厚健面对的是国内家电业迄今为止并购资产规模最大、收购价格最高、也是并购重组程度最复杂的一起收购案。
“我希望能够‘捡’一个科龙回来”，周厚健信心满满地说。在他看来，通过压缩海信的资金周转、节省成本，能够消化海信付出的收购成本。
但科龙的情势却不容他乐观，科龙发布第三季度报告显示，公司已累计亏损达到4756万，若公司第四季度盈利不能弥补前三季度亏损，公司将连续三年亏损，按规定公司股票将被暂停上市，面临退市风险。
如今，谈判的一波三折、错综复杂、久战不决已经把周初期的兴奋和快感消磨得所剩无几。如何让站在退市边缘的科龙止损、重焕活力，现在成了他最紧要的任务。
对他的考验还不止于此，在周厚健的面前，还有科龙内外异常庞杂的资本市场关系、政商关系、银行关系，两家地处南北、个性迥异的公司的管理文化……这些无形的敌人，和止损一样，都会让海信对科龙的整合每进一步都异常艰难，充满了不确定性。
对于周厚健的雄心来说，这些似乎都是可以承受的代价。海信公布其整合科龙后的全球市场目标让所有人吃惊：2010年，电视产品在全球市场的占有率达到7%；冰箱产品将占据“中国第一、全球第三”的位置；空调产品将力争“全球第四”的位置！
数字容易让人热血沸腾，不过，周厚健当下所要做的，是必须在海信和科龙的整合上交出一份满意的答卷。
出处：《中国企业家》杂志
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