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娃哈哈这两年业绩增长迅速，2005年实现营业收入141亿，2006年达到187亿元。但其竞争对手同样也在增长，“我们有四大竞争对手，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅。”宗庆后一字一顿地说
这是一场没有硝烟的战争，历经9年，依靠农村包围城市战略的一方已经兵临城下，正在中心城市厮杀的另一方也正伺机蓄势突围。
这正是中国碳酸饮料市场的搏杀图景，国际巨头可口可乐、百事可乐（下称“两乐”）在大城市你来我往，互不相让之时，非常可乐已经在中小城市和农村市场茁壮成长，对两乐形成合围之势。
截止到2006年年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16％~17％，而在二、三线城市的占有率则为30％左右。
非常可乐，这个自1998年面世的中国式可乐，曾经被讥笑为“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的产品，打破了两乐不可战胜的神话，正以燎原之势席卷中国大地。
本土可乐何以冲破洋可乐的封锁？娃哈哈如何成功控制渠道？非常可乐的“出品人”，娃哈哈集团董事长宗庆后昨日接受了《第一财经日报》独家专访，解密非常可乐成功之道。
挑战两乐
1998年5月的一天，细心的人们发现，在中央电视台新闻联播之后，出现了一条“非常可乐，中国人自己的可乐”的广告，这并不让人惊奇，在此之前，已经有许多中国人自己的可乐推向市场，其中有名头甚响的“中国可乐”，也有请来成龙做广告的“汾煌可乐”，还有一时红火的“少林可乐”，但它们均昙花一现。
因此，非常可乐一出，就有“非常可乐，非死不可”、“非常可乐，非常可笑”的评价流传，这让经销非常可乐的经销商也心存犹豫，但宗庆后却心中笃定，在他心中，一直升腾着一种民族自豪感，很早就有做中国人自己可乐的想法。当年，同样在杭州的利民药厂率先做起了“中国可乐”，最后以失败告终，宗庆后就想着去收购它，但因为对方的机器设备太陈旧，而作罢。
其时，娃哈哈经过十多年的历练，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，而且中国的中小城市发展迅速，面临着消费升级，必然会越来越多地消费可乐。宗庆后认为，两乐虽然强大，但娃哈哈也有自己的优势，首先，作为洋品牌，两乐对中国的情况特别是农村市场不是很了解，而娃哈哈经过摸爬滚打，已经在全国铺就了一个密如蛛网的销售网络，对市场需求非常了解；其次跨国公司决策缓慢，而娃哈哈管理层结构扁平，执行力强，令出必行。
还有非常关键的一点，两乐当时的市场主要在一线城市，而且采取的是直营模式，这种模式很难在短时间内在全国铺开，在一些分销的地方，他们给经销商的利润也不高，宗庆后正是看准了这点，娃哈哈历来非常重视经销商的利益，将他们的利益与自身利益捆绑在一起，“让每一个环节都有钱赚，大家才会起劲卖我们的产品”。
让每个环节有钱赚
中国人行事成功，必要讲究“天时地利人和”。
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