拿杉杉模式解剖中国服装发展业态

连日来，杉杉集团喜讯频传。首先是杉杉兵团重拳出击CH IC2005，创下了中国乃至世界服装史上的震撼，其麾下的14个品牌以宏大的气势整体亮相4100平米的“杉杉馆”；其后，杉杉品牌一举成为首届服装业“奥斯卡”颁奖典礼上最为耀眼的明星，惟一夺金两个奖项的品牌，并独享其中最高殊荣——品牌成就大奖

    对于杉杉摘取了服装业的“奥斯卡”，业界表现的相对平静，一致认为，这是殊途同归的结果。作为服装业的领军品牌，非它莫属。然而这种平静却未能给杉杉品牌“梦之队”在CH IC上的“空降奇迹”带来舆论转机。

2005年3月27日，当CH IC迈入后配额启动元年，杉杉率旗下14个品牌，一个核心品牌（杉杉）、5个国际品牌（玛珂·爱萨尼、卡拉威、雷诺玛、P ink y＆D iann e、Le coq）、8个原创品牌（法涵诗女装、卡莎迪娅、法思·迪萨、法涵诗男装、马基堡、杉郎、玫瑰黛微、意丹奴）齐聚北京，独享CH IC2005“杉杉专馆”的辉煌。一时间，中国服装业沸腾了，杉杉的“多品牌、国际化”引来业界不同声音。有人为杉杉的品牌众多而担心，也有人发出感叹，品牌还是一个好。但业界权威人士认为，杉杉“多品牌、国际化”战略的成功运作，必将全面刷新杉杉业界先锋的形象。特别是其在品牌经营模式上的突破，具有挑战传统思维定式的启迪作用。

    诊疗品牌生存阵痛

    长期以来，中国服装企业均沉浸于拼消耗、拼规模的产业竞争格局，虽然“创名牌”的口号喊得乐此不疲，但对于如何真正走出一条适合自身发展的品牌之路，显然感性多于理性。目前，一些服装企业的品牌发展战略只是一纸空文，于是导致了行业现阶段的奇怪现象。一方面中国的服装产业蓬勃发展、年年创出新高；另一方面，品牌的生存几率及市场拓展能力却在不断降低，小品牌为了适应市场经常改弦易辙，大品牌自认积重难返随遇而安。

    随着后配额时代的来临，特别是大量境外品牌的长驱直入，业界又平添了一份担忧：“狼，真的来了！”人们看到，境外品牌正在逐步将中国服装市场的份额进行刮分。有人说，中国服装企业在“饮鸩止渴”、“快乐地步入死亡”！杉杉控股董事局主席、杉杉集团董事长郑永刚对此见解独到，他说：“这只是中国服装行业发展的一个必然阶段，是中国服装业整体提升过程中带有阵痛的变革。”

    郑永刚果敢地开出药方———在中国服装业率先扬起了“多品牌、国际化”的大旗。他认为，个性化催生“多品牌”，一体化导致“国际化”。杉杉将自己定位于生产服装品牌企业的企业集团，以品牌团队去占领更为广阔的市场空间，争取在2010年发展成为拥有30个品牌的服装产业集团，并且使国际品牌的占有率达到70％以上。

    “杉杉就是要从服装的加工工业、从特许加盟商代理的经营模式、从老套的广告战略中跳出来，找到更适合中国市场的经营模式。”郑永刚指出，实施“多品牌、国际化”战略，杉杉将源源不断地培育出具有强大市场竞争力和盈利能力的服装品牌和品牌服装企业，从而摆脱通过单一品牌获益以及单一服装产销获益的传统服装企业格局，创造全新的经营模式。

    经济学家认为，以资本市场的运作法则操作传统产业，这种投资控股公司的运营轨迹，符合中国企业做大做强的发展思路。

    脱胎换骨式的变革

    郑永刚强调，中国服装品牌要参与全球竞争，就必须思维国际化，同时也包括品牌思维方式的变革。

    杉杉的这种变革被业界誉为是脱胎换骨式的。权威人士指出，作为中国服装企业转型的开拓者，杉杉已经从一个纯粹生产型企业转变为品牌经营型企业。从生产商到投资商，角色的转变完全超出了其本身的意义。“多品牌、国际化”的发展战略，冲击着中国服装产业固有的产销模式。

    其实，杉杉对服装产业固有发展模式的挑战是始于1999年。当郑永刚尝试着还原服装产业的泡沫时，就已向其发起了猛烈“冲击”。

    杉杉的服装工厂，曾经是郑永刚的创业起点，也是郑永刚最早进行改革“冲锋”的对象之一。杉杉将其在宁波全资建立的五家服装加工厂的控股权和具体运营权全部转移给了外资公司或个人，杉杉不再直接介入日常管理。这样做的好处是杉杉的产品既可以让自己的工厂来加工，也可以外包；而这些工厂既可以承接杉杉的订单，也可以做OEM业务。不再担心产能问题的郑永刚，接着又将令人头疼的销售渠道也剥离出去。当时为了建立这一渠道耗资七八亿元。从1999年到2002年初，杉杉用了三年时间，割舍了原先自建的营销渠道，解散了销售公司，代之以特许加盟销售体系。

    杉杉通过产业模式的变革，较好地解决了服装生产、品牌运作与销售服务之间利益与风险分配的关系。郑永刚认为服装行业的核心价值环节在于品牌营运和高附加值的品牌设计。

    “多品牌、国际化”能够走多远

    “多品牌，国际化”是适应复杂经济新生的商业模式；是一种以培育品牌和品牌企业而创造价值的商业模式；也是集企业孵化、风险投资、品牌规划诸多优势功能为一体的商业模式。模式重点围绕品牌塑造，并以整个社会资源系统为背景，对培养品牌提供成长所需的有利支持，从而使品牌顺利的走向市场，创造更新的经济价值，与国际接轨。

    杉杉集团目前已拥有22个品牌，近3000家专卖店（厅）遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。杉杉品牌曾经获得过很大的成功。从1993年到1999年，杉杉西服在中国市场占有率连续7年第一，最高时占有整个市场份额的37％。郑永刚回忆道：“前些年，杉杉品牌仿佛‘惟我独尊’，这是短缺经济时期特定的市场现象。进入买方市场后，一个品牌只能服务于一个相对有限的消费群体，不可能‘垄断’市场。”但是，目前杉杉旗下的其他品牌还没有一个能够超越杉杉。

    郑永刚坚定地认为，一个品牌打天下的时代已经过去，服装企业要有长足的发展，必须有能力满足不同消费者的品牌诉求。他说：“从世界服装市场来看，很少有用一个品牌同时经营高中档服装成功的案例。杉杉‘多品牌、国际化’的实践主要从提升核心品牌、品牌授权经营、兼并收购原创品牌及合并引进国际品牌四个方面发展，让更有能力的人来经营品牌，与跨国合作的国际化公司共同满足消费市场不同层次的需求。”

    杉杉旗下的设计师品牌玫瑰黛微是一个被业界看好的设计师品牌，其设计总监刘微认为，杉杉的“多品牌、国际化”不是单单运作几个牌子的意义。中国的原创品牌需要提升，国外品牌进入中国市场需要有个摸索、磨合的过程，为此“多品牌、国际化”是经过全方位的定位后提出来的。杉杉是信誉、品质、综合实力的集中体现，设计师的原

    创品牌在杉杉的旗帜下，好比搭乘了航空母舰，“创意＋实力”必将使中国设计师品牌越走越好。

    玛珂·爱萨尼是杉杉和日本伊藤忠、意大利法拉奥共同经营的品牌，合作三方均选派了最优秀的团队来进行该品牌的本土化运作；Le coq是诞生于1882年并具有悠久历史的法国品牌，也是由杉杉和日本伊藤忠等共同投资运作的。杉杉在和国际品牌合作的过程中，不仅学到了品牌运作的真谛，而且提升了自己的管理，为中国原创品牌走向世界积累了宝贵的成功经验。

    杉杉品牌“梦之队”此次空降CH IC2005，并将其发展构想公诸于众，引起了业界人士的广泛关注和思考。有权威人士认为，中国服装在全球的市场地位和杉杉的现有实力是支撑其国际范围扩张的两大“柱子”，而在一个集团之下的多个品牌如能实现内在有机组合，在市场上的集合作用应能“1＋1＞2”。但需要注意的是，不同品牌必须根据目标市场的需求特点来选择最有效的经营方式。专家们为此指出，杉杉要想在“多品牌、国际化”的道路上成功，应更多地关注不同品牌在各自目标市场上的竞争力培育，而集团的强大实力则是其坚强的后盾。

    另有业界分析人士认为，随着国际纺织品配额的取消，贸易自由化进程的推进，作为我国服装业内的龙头企业之一，杉杉集团选择走国际路线是必然的。杉杉集团选择了通过经营多个品牌的方式国际化，还会有另外的实力企业以这样或者那样的方式走向国际，一个又一个有实力的服装集团走向国际正是中国服装的需要，无疑是件好事。

    杉杉集团的创新、变革以及对新模式的尝试，为中国服装业带来的是启示和冲击，但就其每一个品牌是否能够成为单个领域里的佼佼者，还有待于市场的进一步考验。不过，正如中国服装协会秘书长陈大鹏所说，这种新模式的尝试从行业角度来讲，具有典型意义。

    杉杉的尝试说明一个鲜明的问题，那就是在以杉杉为代表的中国服装企业在全球化过程中，一直在探索中谋求发展，在探索中不断创新，真正实现了中国的国际化服装产业，使中国从纺织服装大国正在走向纺织服装强国。